下個5年，農資經銷商（shāng）要靠啥才能獨（dú）占鼇頭？

農資市場會不斷發（fā）展（zhǎn）變化，因而，農資企業也要根據變（biàn）化調整經營思路，才能不斷跨越。那麽下個5年，經銷商需要有哪（nǎ）些變（biàn）化呢？又要靠什麽才（cái）能 呢（ne）？
、對資源的（de）占位
從現在品牌（pái）發展的態勢來看，品牌集中是確定的事實（shí），未來5年（nián）仍然將是名品和區域（yù）強勢品牌的天下。
第二、在經銷（xiāo）商之中的占位
在一個區域內，經銷商也是分座次的，誰是 ，誰是第二，誰是第三。座次的 ，給經銷商帶（dài）來的不僅是獲得 的滿足，更是聚合優秀資源的資本。經銷商未來的發展，一定是雙品牌的發展（zhǎn），即產品品牌和公司品牌。
在前期，是產品品牌（pái）帶動公司（sī）品牌，而後期一定是公司品牌帶動產（chǎn）品品牌。注重公司的品牌，意義不僅（jǐn）僅在於獲得（dé）一個優秀的代理（lǐ）品牌，更在於公司能否進行相關（guān）產業的橫向擴大。
第三、注重（chóng）動態調（diào）整
動態調整包括（kuò）以（yǐ）下幾個方麵：
一是內部結構調整，這是（shì）經銷商二次騰飛的關鍵。現在（zài）市場競爭的勝利，不是某一個點的勝利，而是一個係（xì）統的勝（shèng）利，經（jīng）銷商公司經營也是一樣：獲得持續的利潤，不僅僅是業務部分的事情，而是每一個員工的事情（qíng），如何激勵每一個（gè）員工在一個共同（tóng）的願景下，創造（zào）利潤，就需要經銷商老（lǎo）板從（cóng）公司（sī）理念、激勵方式去考慮。
二是對公司發展（zhǎn）速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬，今年是4000萬（wàn），那麽就需要在（zài）產品結構、人員配置（zhì）上進行（háng）調整；如果（guǒ）去年是4000萬，今年是6000萬，那麽同樣需要調整，因為（wéi）發展速度太快了，“快了就要學會刹車”。
第四、對新模式、新思維保持關注
比（bǐ）如電商、O2O、微信營銷、微店、定製（zhì）、封壇等（děng），“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨（qū）勢，現在不關（guān）注、不占位，等（děng）趨勢爆發（fā）的一天，就（jiù）不是“停滯不前”的問（wèn）題了，而是被顛覆和超越。
第五、老板的胸懷問題
現在很大一個問題是，經銷商有規劃（huá）、有方向，但後卻做不到（dào），為什麽？是因為老板（bǎn）缺（quē）少“心力”，也就是胸懷。具備寬（kuān）容的（de）胸懷，良好信譽和口碑（bēi）的老板，將來一（yī）定能做強、做大，因為他能聚攏員工、聚攏下遊客（kè）戶。